Защо Хауърд Шулц не повери франчайз магазини Starbucks?

Изпълнителният директор на Starbucks Хауърд Шулц отдавна се съпротивлява на франчайзинга, за да поддържа контрола върху марката и културата на Starbucks - и той се обслужва добре от него, служители на Starbucks и инвеститори. Акциите на акциите на Starbucks надминаха индекса S&P 500 с близо седем пъти, откакто Хауърд Шулц се завърна като изпълнителен директор през 2008 г., с 664% от тогава, в сравнение със 108% за S&P 500.

Как Starbucks растат без франчайзинг

Днес много големи корпорации разчитат на франчайзинг за бързо разрастване на бизнеса без значителни капиталови инвестиции. В типично споразумение за франчайзинг едната страна (франчайзополучателят) инвестира определена сума пари в замяна на достъп до собствени знания, процеси и търговски марки на даден бизнес (франчайзодател). Връзката също така позволява на франчайзополучателя да продава продукти или да предоставя услуга под името на фирмата.

Ключови заведения

• Франчайзингът е бизнес споразумение, което позволява на франчайзополучателя да продава продукти или услуги от името на франчайзодателя.
• McDonalds, Ace Hardware и Dunkin Donuts имат големи франчайзинг операции.
• Starbucks наблюдава бърз растеж, без да използва франчайз модел.
• Starbucks поддържа непрекъснатост в своите магазини по отношение на продуктите и обслужването на клиентите, като остава собственост на компанията, а не франчайзинг.
• Starbucks има някои франчайзи в Европа и позволява лицензиране на магазините си в по-голям бизнес като хотели, молове и универсални магазини.

Класиран по глобални продажби, Макдоналдс е най-големият франчайз в света. KFC, Ace Hardware и Burger King са други примери за големи компании, които използват франчайз модела, за да увеличат броя на магазините.

Starbucks постигна бърз растеж без франчайзинг. Компанията имаше 14 600 магазина в САЩ в края на 2018 г. в сравнение с 8 500 магазина на Dunkin Donuts. Поддържането на Starbucks във фирмата, собственост на компания в САЩ, й позволи да предложи висока степен на приемственост в магазините в Америка.

В книгата на Шулц „ Pour Your Heart Into It“, публикувана през 1997 г., той пише, че франчайзополучателите се намесват единствено по пътя на връзката между компания и нейните клиенти. Културата е голяма продаваща точка за клиентите, където бариста „разбират визията и ценностната система на компанията, което рядко се случва, когато нечии други служители сервират кафе Starbucks“, пише той.

Франчайзингът, който позволява бързо разширяване с малко количество капитал, не винаги е добро нещо. Тоест, буен растеж понякога може да работи срещу компания. Това се случи със Starbucks в началото на 2000-те, след като Шулц напусна. Той се завърна като изпълнителен директор през 2008 г., тъй като доставчикът на кафе се надпреварваше заради прекомерната експанзия. Компанията се опита да се разшири прекалено бързо и затова Schultz ограничи растежа на магазина и върна по-голям фокус върху обслужването на клиентите.

През годините Шулц взе няколко решения, които ще поддържат растежа на компанията, без да разчитат на предимствата на франчайзинга. Това включва неумолим фокус върху контрола върху качеството и процеса на кафе, както и желание да вдъхновите служителите.

Способността на Шулц да иновации и вдъхновява

Schultz постоянно реинвестира и разширява продуктите и стандартите на служителите на Starbucks. Той също така гарантира, че компанията предлага на клиентите иновативни стимули за лоялност, като карти за награди и възможности за мобилно плащане. Фокусът на Шулц беше върху осигуряването на качествено кафе, приготвено бързо, но последователно.

Шулц успя да поддържа контрола върху качеството на кафето, като избягва франчайзинга. Тоест, фокусът за постигане на рентабилност е да има първокласни кафе на зърна и поддържане на специфичен процес на печене. Процесът на печене включва специфично обучение за печене, дългосрочни взаимоотношения с производителите на кафе на зърна и контрол върху цялата му верига на доставки.

Starbucks също успя да обедини своите магазини, което би предизвикало безпокойство, ако франчайзинг в САЩ Поставянето на много от магазините му в райони с висок трафик му позволява да повиши информираността за марката, като същевременно поддържа и скоростта на обслужване. Това обикновено не е възможно с франчайз, тъй като всеки франчайз е гарантиран права върху изключителна територия или географска зона.

Служители - Устойчивото конкурентно предимство

Най-голямото конкурентно предимство, което Starbucks е развило - в голяма степен благодарение на решението да не франчайзинг - са служителите на компанията. Нейните бариста са обучени специално, за да водят смислен разговор с клиентите, като същевременно се фокусират върху скоростта на доставка на продукта. Служителите развиват и експертни знания за кафето.

От интервю от 2003 г. списание „Предприемач“ Шулц отбелязва: „Ние повярвахме много рано, че взаимодействието на хората с опита на Starbucks ще определи успеха на марката ... И ние решихме, че най-добрият начин да имаме тези видове универсални ценности е да се изгради около магазини, собственост на компанията и след това да се предоставят опции за акции на всеки служител. ”Шулц добави:„ Трудно би било да се осигури нивото на чувствителност към клиентите и познаването на продукта, необходими за създаването на тези стойности на Starbucks, ако имаме франчайз. "

14600

Броят на Starbucks в Съединените щати в края на 2018 г., който е по-голям от броя на местата на McDonald в Америка.

Шулц поставя висока стойност на служителите, предлагайки опции за акции и безвъзмездни средства. Компанията предоставя и ползи за здравето, дори и на служители на непълно работно време. Всичко това помага да се поддържа нисък оборот във фирмата, което позволява на Шулц и Starbucks да спестят пари за обучение и набиране на персонал.

Докато компаниите могат да копират Starbucks, като продават първокласно кафе, е невъзможно да се повторят приноса и сближаването на служителите. Междувременно Schultz поддържа прозрачност със служителите, споделяйки усилия за разширяване и финансови детайли - нещо, което не би било възможно с франчайзинг магазините.

Но Starbucks има ли франчайзинг магазини

Starbucks има франчайзинг в миналото, но на много ограничена основа. Компанията започна франчайзинг в Европа през февруари 2013 г., отваряйки избран брой магазини, притежавани от франчайзополучатели на континент, с които ръководителите й нямаха малък опит. От април 2019 г. Starbucks не искаше да отвори допълнителни франчайзи, отбелязвайки: „Имаме редица отлични партньори за франчайз на борда и следователно понастоящем не набираме допълнителни франчайзополучатели.“ Когато Starbucks франчайзираше европейски магазини, изискването беше 500 000 британски паунда ликвидни активи и възможност за отваряне на 20 магазина за пет години, наред с други.

Компанията вероятно ще използва модела на франчайзинг, за да се разшири допълнително в Европа и Азия, но остава малко вероятно Starbucks да отвори франчайзинг в Съединените щати, където са по-голямата част от нейните магазини.

Сега, въпреки че няма франчайзингови магазини в САЩ, има лицензирани магазини, които започнаха да се появяват през 1991 г. Това са магазините, които най-вече ще намерите в хотели, летища, хранителни магазини и болници.

Приблизително 40% от американските магазини на Starbucks са лицензирани. Тези магазини, за разлика от франчайзи, все още са силно контролирани от Starbucks. Компанията изисква местоположението да бъде място с голям трафик и обикновено се управлява от по-голяма компания, като Target или Kroger. Служителите, които управляват лицензираните магазини, са служители на магазина или собственик на лицензираното местоположение. Все пак в по-голямата си част се изисква лицензираните магазини да се експлоатират подобно на магазини, притежавани от фирмата.

Кафе конкуренти, които франчайзинг

Основният конкурент на Starbucks, Dunkin Donuts, прави франчайзинг. Той започва франчайзинг през 1955 г. и вече съществуват над 12 400 франчайзинг магазина. За да отворите Dunkin Donuts, франчайзополучателят трябва да има нетна стойност от най-малко 500 000 долара и 250 000 долара ликвидни активи. За по-евтин вариант има кафетата на Gloria Jean's, които имат 900 места по целия свят. Франчайзингът изисква 150 000 долара ликвидни активи и най-малко 350 000 долара нетна стойност.